Mengurus Konflik Gaya Streetsmart

“Jangan bimbang kepada penentangan. Ingatlah, layang-layang hanya terbang tinggi apabila menentang arus angin.”
Hamilton Mabie
Mereka yang dapat mengurus konflik berupaya bertahan dan survival dalam keadaan yang dilalui, memanjangkan potensi karier dalam apa jua keadaan kritikal dihadapi organisasi dan diterima ramai kerana dilihat sebagai individu berpotensi apabila berhadapan dengan situasi ataupun krisis. Konflik ditukar menjadi satu peluang kepada diri.

Selamat Datang ke dunia Streetsmart
Pendahuluan

BAHAGIAN 1: TEROPONG DUNIA KONFLIK
Bab 1: Perang, peluang ataupun perjalanan
Bab 2: Konflik itu lumrah organisasi
Bab 3: Konflik bukan satu, masalah bukan seribu
Bab 4: Urus konflik dapatkan ganjaran
Bab 5: Benarkah kami tidak serasi
Bab 6: Selesaikan situasi secara berperingkat
Bab 7: Ketakutan menjadi musuh dan rakan
Bab 8: Konflik umpama aisberg
Bab 9: Berkonfrantasi ataupun bekerjasama
Bab 10: Lima cara respons kepada konflik
Bab 11: Dengarlah dahulu, kemudian nilai di hati
Bab 12: Universiti konflik, makin genius makin keliru
Bab 13: Kerana kata dan ego, keputusan dibunuh
Bab 14: Si genius penyelesai masalah ada di mana-mana
Bab 15: Pengkritik meluruskan keputusan

BAHAGIAN 2: URUS KONFLIK GAYA INDIVIDU
Bab 16: Aduh! tempat kerjaku persis syurga dunia
Bab 17: Buka jalan-jalan baru dengan maklumat
Bab 18: Buktikan potensi cara Jim Ellis
Bab 19: Label pembunuh dalam organisasi
Bab 20: Salin, susun dan selamatkan kerja
Bab 21: Sesuaikan budaya orang jadi budaya diri

BAHAGIAN 3: URUS KONFLIK GAYA KUMPULAN
Bab 22: Urus konflik cara pendakwah Harley Davidson
Bab 23: Ada yang beri dan ada pula yang minta
Bab 24: Apabila konflik dibayar secara tunai
Bab 25: Keputusan yang membawa konflik gergasi
Bab 26: Hilang rakan sekerja kerana sekotak klip kertas
Bab 27: Lelaki dan perempuan dalam konflik pejabat
Bab 28: Lain kali saya tidak lakukan lagi
Bab 29: Satu salam tujuh mesej berganda
Bab 30: Tidak faham bertukar menjadi salah faham

BAHAGIAN 4: URUS KONFLIK GAYA PEMIMPIN
Bab 31: Agih kuasa urus bina kepercayaan
Bab 32: Ambil hati pekerja gaya Mazidul Akmal Sidik
Bab 33: Fleksible apabila menulis matlamat organisasi
Bab 34: Matlamat merangsang diri untuk terus bertahan
Bab 35: Idris Jala jawab tuduhan
Bab 36: Kamu, dia atau saya puncanya
Bab 37: Kekal dengan janji cara Norlela Zubir
Bab 38: Kekalahan kecil untuk kemenangan besar
Bab 39: Mediator memecah kebuntuan
Bab 40: Petua Kofi Annan mengurus konflik global
Bab 41: Tolak sedikit terima sebahagian
Bab 42: Zainal Abidin selesaikan konflik dalam masa tiga minit

Penutup
Siapa Kata Suara Saudara Tidak Penting
Biodata Penulis

Bab 1: Perang, peluang atau perjalanan


Hierarki jawatan atau kedudukan seseorang pekerja tidak akan sunyi dengan konflik. Bezanya, besar atau kecil asakan konflik terhadap mereka.
Persoalan utama yang perlu diambil perhatian adalah bagaimana saudara melihat konflik.
Pemimpin, pekerja dan majikan perlu memahami cara dan tindakan mereka apabila menghadapi konflik. Sekiranya jelas terhadap konflik yang wujud, barulah wujud langkah penyelesaian yang boleh memberikan kesan.
Cara atau pendekatan melihat konflik adalah penting untuk mengetahui sejauh mana seseorang individu merancang untuk menghadapi konflik. Terdapat beberapa cara yang dapat dirumuskan tentang bagaimana sesuatu konflik itu dilihat.
Kenneth Cloke dan Joan Goldsmith merumuskan terdapat tiga cara konflik dapat dilihat oleh orang ramai.

• Konflik sebagai perang
• Konflik sebagai peluang
• Konflik sebagai sebuah perjalanan

Konflik Sebagai Perang
Semasa temubual eklusif bersama New York Times, Jeffrey Katzenberg yang merupakan mantan Pengarah Walt Disney Studio berkata, “Semasa saya berkhidmat disini, segala-galanya saya lihat sebagai medan peperangan. Pesaing, rakan sekerja, pemilik syarikat semuanya akan dilayan sebagai askar sekiranya wujud konflik.”
Sambung Katzenberg lagi, “Peperangan adalah jawapan pasti kepada semua perkara yang menghalang saya. Sekiranya mereka pukul saya, saya balas dengan pukulan kayu besbol. Sekiranya mereka hayun kayu besbol kepada saya, saya balas dengan tembakan bazooka. Itulah kesimpulan dunia korporat saya.”
Tetapi ada sesuatu yang mengubah pandangan Katzenberg, “Saya fikir, dengan bertindak sedemikian saya boleh berada pada tahap membanggakan pada masa kini. Mungkin ada benarnya. Namun sekiranya difikirkan buat kali kedua, saya akan lebih berjaya sekiranya saya menukar cara ataupun pendekatan menangani konflik dengan berdamai.”
Melihat konflik sebagai perang menumpukan kepada hubungan menang-kalah dalam segala cara untuk menyelesaikan konflik. Pendekatan ini menganggap sesiapa sahaja yang mewujudkan konflik dengan kita akan dianggap sebagai musuh.
Segala pelakuan musuh akan dianggap sebagai ancaman terhadap kedudukan dan kestabilan kita. Oleh itu, apa sahaja saranan dan idea penyelesaian konflik lebih tertumpu kepada menghancurkan musuh supaya lenyap dari pandangan mata.
Sekiranya dalam situasi pejabat, jelas politik pejabat sering muncul lebih beridentitikan puak-puak tertentu yang banyak bermatlamatkan menjatuhkan antara satu sama lain.
Keadaan ini menjadi kebiasaan pada mana-mana pejabat bahkan dalam situasi politik negara. Ironinya, melihat konflik sebagai perang, mendominasi pemikiran para pekerja atau individu kerana ia dilihat seolah-olah cara yang paling efektif bagi menyelesaikan konflik.
Pendekatan medan peperangan yang diamalkan ini adalah tidak sihat serta memberikan kesan yang negatif kepada kedua-dua pihak. Tiada faedah yang boleh didapati dengan berperang malah ia membuang masa dan tenaga hanya memikirkan cara mengaibkan antara satu sama lain.

Konflik sebagai peluang
Sememangnya peluang wujud dalam kesukaran menangani konflik. Pesaing yang dianggap boleh menjatuhkan kita boleh menjadi seorang rakan kongsi yang menguntungkan.
Konflik membuka mata dan peluang kita untuk berjaya. Apabila timbul konflik, otak akan senantiasa digunakan untuk mencari penyelesaian baru yang boleh menyelesaikan konflik.
Permulaan kepada melihat peluang kepada konflik adalah bermula dengan penukaran istilah negatif kepada positif. Membuka peluang untuk berfikir positif boleh membangkitkan rasa motivasi dalam melaksanakan tugas harian. Menukar premis kebencian kepada kerjasama dan rasa empati antara satu sama lain.
Budaya kerjasama dapat disemaikan sekiranya kaedah perbincangan, persefahaman dan rasa tanggungjawab mewarnai suasana pekerjaan kita. Melalui tindakan begini, budaya mencari salah orang lain dan menjatuhkan kredibiliti individu dapat dihindarkan. Tugasan atau matlamat syarikat mahupun organisasi tidak akan tercapai sekiranya kepentingan diri diletakkan mendahului kepentingan bersama.
Bertukar kepada pandangan konflik sebagai peluang meningkatkan kredibiliti seseorang dan memacu ke arah kemajuan diri dan organisasi. Muafakat adalah jawapan kepada semangat kerjasama yang boleh disemaikan dalam budaya organisasi.
Justeru, mengapa bersaing sedangkan kita mampu memilih kerjasama sebagai panduan melihat konflik sebagai peluang.

Konflik sebagai sebuah perjalanan
Melihat konflik sebagai suatu perjalanan adalah merupakan pendekatan positif untuk menyelesaikan konflik. Pendekatan ini dapat membantu kita dalam meningkatkan kapasiti pengurusan dan menajamkan kemahiran mengurus konflik.
Dalam perjalanan menuju sesuatu destinasi, ada sahaja rintangan yang boleh dihadapi. Masalah yang menimpa datang daripada pelbagai arah terutama dalam menguruskan organisasi. Mengelak daripada sebarang masalah ataupun konflik bukan langkah yang bijaksana untuk diaplikasikan.
Dengan mengambil pendekatan ini, motivasi melihat pesaing akan lebih tertumpu kepada bergerak bersama berbanding bersaing bersama. Dari sini kita mampu belajar daripada pesaing kita dan memahami keadaan pesaing berbanding mencari keaiban.
Jujur, telus dan persefahaman membantu diri kita untuk menerima konflik sebagai sebuah perjalanan akan senantiasa membimbing sifat kita kepada keterbukaan minda.

Bisik-bisik Pekerja:
Konflik dilihat dalam tiga cara iaitu konflik sebagai perang, konflik sebagai peluang dan konflik sebagai sebuah perjalanan.
Cara kita melihat konflik menentukan cara kita bertindak.