Psikologi Ketua.

oleh Helmi pada 07 May 2004

Ketua-ketua biasanya yakin mereka bersikap adil dan saksama apabila memberi layanan kepada orang-orang bawahan, umpamanya apabila membuat penilaian prestasi pekerja dan apabila memberi ganjaran seperti kenaikan gaji, kenaikan pangkat, lawatan sambil belajar, kursus ke luar negara dan lain-lain.

Pakar-pakar psikologi sudah melakukan banyak kajian ke atas tingkah laku ketua-ketua dan hasil kajian mereka mendapati ketua-ketua tidaklah begitu adil dan saksama kepada orang bawahan. Ketua-ketua mempunyai pengaruh besar menentukan jadual tugas, tempat bertugas, tangga gaji dan kenaikan gaji serta kenaikan pangkat individu-individu yang berada di bawah seliaan mereka.

Itulah sebabnya seseorang ketua itu perlu memahami faktor-faktor yang mempengaruhi kejayaannya di tempat kerja, antaranya termasuklah psikologinya sendiri sebagai seorang ketua.

Suatu perkara yang tidak disentuh oleh teori-teori kepemimpinan ialah kenyataan bahawa ketua-ketua dan pemimpin-pemimpin tidak memberi layanan yang sama rata kepada tiap-tiap orang-orang bawahan mereka. Lazimnya, teori-teori kepimpinan yang ada sekarang memberi gambaran seolah-olah para pemimpin memberi layanan yang sama rata kepada semua orang yang berada di bawah kepimpinan mereka. Ini tidak benar. Berikut ialah beberapa faktor yang mempengaruhi layanan seseorang ketua ataupun pemimpin ke atas orang-orang bawahannya:

Menjadi Anggota ‘Kumpulan Terdekat’.

Lazimnya orang percaya barang siapa yang rajin dan pandai bekerja serta prestasinya tinggi maka dia dapat naik pangkat dengan mudah. Tidak dinafikan ciri rajin dan pandai bekerja adalah penting, tetapi setakat rajin dan pandai bekerja belum cukup untuk cepat naik pangkat ataupun bagi mendapat layanan istimewa daripada ketua.

Suatu fenomena yang lumrah berlaku ialah di mana individu-individu yang ‘dekat’ dengan ketuanya lebih mudah terpilih dihantar pergi melawat sambil belajar, berkursus, naik gaji dan naik pangkat di dalam sesebuah organisasi. Oleh itu seseorang yang rajin dan pandai bekerja perlu juga mendekati ketua-ketuanya supaya terpilih bagi tujuan-tujuan itu.

Anggota-anggota sesebuah organisasi sebenarnya berpecah belah ke dalam berbagai-bagai kumpulan. Kajian menunjukkan disebabkan oleh berbagai-bagai faktor, ketua-ketua menjalin pelbagai jenis hubungan di antara diri mereka dengan kumpulan-kumpulan yang mereka pimpin. Salah satu daripada kumpulan-kumpulan itu diistilahkan ‘kumpulan terdekat.’ Kajian mendapati anggota-anggota kumpulan terdekat paling banyak menerima perhatian daripada ketua-ketua mereka. Mereka juga menerima lebih banyak sumber-sumber yang dapat diberikan oleh ketua mereka, seperti masa dan penghargaan.

Individu-individu yang tidak termasuk ke dalam kumpulan terdekat dikatakan tergolong ke dalam ‘kumpulan luar.’ Mereka yang tergolong di dalam kumpulan luar tidak berapa disukai oleh ketua-ketua mereka oleh sebab itu mereka tidak banyak menerima sumber-sumber yang berharga yang ada pada pemimpin mereka.

Kajian menunjukkan, sejak awal-awal lagi seseorang ketua itu sudah memilih anggota-anggota kumpulan terdekatnya. Pemilihan itu dilakukan dengan tidak perlu mempunyai banyak maklumat tentang individu-individu itu terlebih dahulu. Ada kalanya pemilihan itu hanyalah berdasarkan ciri-ciri luaran yang tidak relevan dengan matlamat organisasi, seperti faktor usia, tempat kelahiran, jantina dan hobi yang serupa. Walau bagaimanapun, ada kalanya juga seseorang itu dianggap layak menjadi anggota kumpulan terdekat disebabkan dia mempunyai kepakaran dan kecekapan di dalam tugas-tugasnya.

Kajian-kajian juga mendapati ketua-ketua cenderung memberi layanan yang lebih baik kepada anggota kumpulan terdekat berbanding dengan layanan yang diberikan kepada mereka yang tidak termasuk di dalam kumpulan itu. Di dalam sebuah kajian, didapati para penyelia memberi penilaian yang tinggi kepada orang bawahan yang menjadi anggota kumpulan terdekatnya meskipun prestasi individu itusebenarnya rendah.

Layanan seperti ini tidak diberikan kepada mereka yang bukan anggota kumpulan terdekatnya. Akibat daripada layanan baik yang diterima oleh anggota-anggota kumpulan terdekat, mereka itu mempunyai dorongan bagi melaksanakan kerja-kerja mereka dengan lebih baik dan mereka mempunyai sikap yang lebih positif terhadap tugas-tugas mereka. Mereka juga lebih berpuas hati dengan tugas-tugas yang mereka jalankan dibandingkan dengan pekerja-pekerja yang tidak termasuk di dalam kumpulan terdekat si ketua. Kecenderungan berhenti kerja di kalangan anggota-anggota kumpulan terdekat adalah lebih rendah dibandingkan dengan mereka yang bukan. Mereka juga mendapat lebih banyak sokongan dan dorongan daripada ketua-ketua mereka dan dengan itu mereka lebih mudah naik dalam tangga kerjaya mereka.

Kenyataan bahawa ketua-ketua tidak memberi layanan sama rata kepada orang-orang bawahan mereka mempunyai implikasi yang serius kepada semangat kerja, komitmen dan prestasi mereka yang dipimpinnya. Oleh yang demikian para pemimpin perlu menyedari akan hal ini.

Kesan Halo.

Salah satu fenomena yang berlaku di tempat kerja ialah di mana seseorang ketua berulang-ulang kali membuat penilaian yang serupa sahaja sifatnya ke atas orang bawahannya. Sebagai contoh, apabila seseorang ketua itu menganggap setiausahanya pandai bekerja di pejabat, maka si ketua itu cenderung menganggap setiausahanya juga pandai dalam perkara-perkara lain. Begitu juga sebaliknya.

Salah satu kesilapan persepsi yang selalu berlaku di tempat kerja disebut dengan istilah kesan halo. Perkataan ‘halo’ bermakna cahaya. Apabila seseorang itu berkata, “Calon yang ini mendapat keputusan cemerlang di universiti, dia tentu boleh menjadi eksekutif yang baik di dalam syarikat kita ini.” maka kata-kata seperti ini menunjukkan bahawa apabila seseorang itu membuat sesuatu penilaian positif, maka dia cenderung terus memberi penilaian lain-lain yang positif juga.

Calon ini mendapat keputusan cemerlang - ialah suatu penilaian positif. Eksekutif yang baik - adalah penilaian positif. Pemikiran seperti ini mengandungi kesilapan kesan halo. Di sini kesilapannya ialah, calon yang mendapat keputusan cemerlang sewaktu di universiti tidak semestinya akan menjadi eksekutif yang baik di dalam syarikat di mana dia bekerja. Ataupun pernahkah seseorang itu mendengar orang berkata, “Budak itu tidak berapa pandai. Dia tentu malas belajar.” Budak yang tidak berapa pandai belum tentu malas belajar. Sebaliknya ramai budak yang rajin belajar tetapi mereka tidak begitu pandai.

Kesan halo mengatakan apabila sekali seseorang itu sudah mempunyai tanggapan positif ke atas seseorang individu, walau apa pun yang dibuat oleh individu itu, dia akan menilainya secara positif juga, termasuklah perkara-perkara yang tidak diketahuinya. Sebagai contoh, apabila seseorang itu berkata, “En. Mamat seorang pekerja yang baik.” orang itu juga berani berkata, “En. mamat juga suami yang baik.” walaupun dia tidak tahu apa-apa berkenaan tingkah laku En. mamat sebagai suami.

Kesan halo bukan hanya terjadi pada perkara-perkara positif. Ia juga berlaku secara negatif. Apabila seseorang itu mempunyai tanggapan negatif berkenaan seseorang individu, dia cenderung menganggap apa-apa yang dilakukan oleh individu itu secara negatif juga. Perkara-perkara berkenaan diri orang itu yang tidak diketahuinya pun cenderung dinilainya secara negatif. Apabila seseorang itu berkata, “En. Mamat gagal sebagai ketua rumah-tangganya.” dia juga berani mengatakan, “En Mamat takkan boleh menjadi ketua di pejabatnya.”

Apabila seseorang ketua membuat penilaian yang sangat positif ke atas sesuatu perkara berkenaan orang bawahannya, dia cenderung menilai lain-lain perkara berkenaan orang bawahannya itu secara positif juga. Jikalau pada penilaian si ketua orang bawahannya itu sangat cekap membuat tugas-tugas pejabat, dia cenderung percaya orang bawahannya itu juga cekap membuat kerja-kerjanya di luar pejabat. Fenomena kesan halo menyebabkan penilaian yang dilakukan ke atas berbagai-bagai aspek berkenaan seseorang itu mempunyai korelasi yang sama tingginya ataupun sama rendahnya. Penialaian seperti ini lazimnya salah.

Kesan Pandangan Pertama.

Kesan pertama ialah punca kepada sejenis lagi kesilapan bias persepsi yang sangat kerap berlaku di tempat kerja. Walaupun tugas menilai prestasi orang bawahan adalah salah satu tugas penting para ketua, lazimnya, apabila seseorang itu menilai orang bawahannya dia tidak menilai prestasi orang-orang bawahannya berdasarkan prestasinya semata-mata, tetapi dia menilai orang bawahannya itu berdasarkan kesan pertama yang dialaminya sewaktu dia mula-mula mengenali orang bawahannya itu dahulu.

Fenomena kesan pertama menyebabkan mengapa walaupun sering kali prestasi kerja seseorang itu sebenarnya sudah meningkat, tetapi peningkatan itu tidak dilihat oleh ketuanya disebabkan si ketua masih berpegang pada penilaian awalnya yang berdasarkan kesan pertamanya ke atas pekerja itu.

Kesilapan kesan pertama juga berlaku sebaliknya, di mana seseorang ketua membuat penilaian positif berdasarkan kesan pertamanya. Walaupun prestasi pekerja itu sudah menurun tetapi ketuanya tidak melihat penurunan itu. Bias kesan pertama tidak semestinya dapat dikesan dengan jelas.

Kajian yang dibuat oleh Dougherty dan rakan-rakannya mendapati wujudnya pelbagai bentuk kesilapan kesan pertama yang halus, yang tidak berapa ketara. Mula-mula para pengkaji itu memerhatikan dan mengkaji cara-cara yang digunakan oleh beberapa orang juruinterviu syarikat. Mereka memerhatikan cara-cara juru interviu itu menilai borang-borang permohonan jawatan. Mereka memeriksa hasil ujian yang dijawab oleh calon-calon yang memohon jawatan. Kemudian para pengkaji itu membuat rakaman video sesi interviu calon-calon itu.

Kajian mereka mendapati apabila juru interviu itu memberi penilaian tinggi kepada calon-calon itu sewaktu mereka menilai borang permohonan dan hasil ujian mereka, juru-juru interviu itu memberi layanan yang lebih positif kepada calon-calon tersebut semasa interviu. Dalam erti kata lain, bagi calon-calon yang mendapat markah tinggi dalam kertas jawapan mereka, maka para juru interviu cenderung memberi mereka markah tinggi pada sesi interviu. Analisis pita video rakaman interviu mereka menunjukkan calon-calon yang berjaya mencipta kesan pertama yang positif ke atas juru interviu mereka mendapat layanan yang lebih positif sepanjang interviu mereka. Jurujuru interviu itu bercakap kepada mereka dengan teknik-teknik interpersonal yang lebih lunak dan mereka memberi lebih banyak maklumat tentang keistimewaan-keistimewaan syarikat itu.

Apa yang sebenarnya terjadi di dalam proses interviu itu ialah, para juru interviu itu bukannya mengambil kesempatan daripada interviu itu bagi mendapatkan maklumat yang objektif berkenaan calon-calon, sebaliknya mereka menggunakan interviu itu bagi meyakinkan diri mereka sendiri bahawa kesan pertama yang mereka dapati semasa membaca borang permohonan dan hasil ujian dulu adalah betul.

Kesan Keserupaan.

Salah satu kesilapan persepsi yang selalu berlaku di tempat kerja ialah di mana seseorang ketua itu cenderung membuat penilaian positif ke atas orang-orang lain yang serupa dengan diri mereka sendirin, pada waktu yang sama dia cenderung membuat penilaian negatif ke atas mereka yang tidak serupa dengan dirinya. Kesilapan ini disebut kesan-serupa-macam-saya. Kesan ini adalah salah satu punca kesilapan yang berlaku apabila seseorang ketua menilai orang-orang bawahannya.

Kajian menunjukkan apabila ketua-ketua menilai orang-orang bawahannya, mereka memberi penilaian yang lebih positif kepada orang-orang bawahan yang serupa dengan mereka. Semakin serupa, semakin tinggi penilaian yang diberikan. Jenis-jenis keserupaan yang dapat mempengaruhi penilaian ketua ialah:

1. Keserupaan pada nilai dan tabiat.

2. Keserupaan pada kepercayaan tentang apa yang patut dan apa yang tidak patut berlaku.

3. Keserupaan pada latar belakang peribadi seperti usia, keturunan, bangsa, jantina dan pengalaman.

Punca yang menyebabkan kesilapan ini ialah:

1. Seseorang itu dapat berempati dan berkomunikasi dengan lebih baik dengan orang-orang yang serupa dengan dirinya, akibatnya dia lebih bertimbang rasa dengan mereka.

2. Orang-orang bawahan lebih yakin dan menaruh kepercayaan kepada ketua-ketua yang serupa dengan mereka dibandingkan dengan ketua-ketua yang tidak serupa dengan mereka.
   

Kedua-dua faktor itu menyebabkan hubungan antara mereka menjadi baik. Hubungan yang baik itu menyebabkan ketua-ketua memberi penilaian yang lebih tinggi ke atas orang-orang bawahannya yang mempunyai banyak persamaan dengan diri mereka sendiri.

Persepsi Selektif.

Di tempat kerja, terdapat bermacam-macam perkara. Salah satu faktor yang menyebabkan seseorang ketua itu tidak dapat hendak menilai perkara-perkara yang ada dan yang berlaku di sekelilingnya dengan betul ialah disebabkan bias yang disebut persepsi selektif atau persepsi terpilih.

Bias ini ialah kecenderungan seseorang itu menumpukan perhatiannya kepada perkara-perkara tertentu sahaja, dan tidak mempedulikan perkara-perkara lain. Proses yang sama juga berlaku apabila seseorang ketua itu menilai orang-orang bawahannya di mana si ketua hanya memberi perhatian ke atas aspek-aspek tertentu sahaja berkenaan orang bawahannya itu, manakala aspek-aspek lain tidak diberi perhatian, ataupun tidak dipedulikannya sama sekali.

Fenomena ini menyebabkan seseorang ketua itu menganggap sesuatu itu lebih penting daripada apa yang sebenarnya, sementara pada waktu yang sama dia menganggap perkara-perkara lain kurang penting, padahal perkara-perkara lain itu mungkin amat penting. Salah satu contoh yang amat ketara ialah dalam isu penguasaan bahasa Inggeris. Ramai ketua yang fasih berbahasa Inggeris cenderung menganggap penguasaan bahasa itu amat penting sebagai syarat kejayaan padahal bahasa Inggeris hanya menentukan kejayaan bagi jenis-jenis kerja yang bersangkutan bahasa itu, umpamanya untuk kerja sebagai guru bahasa Inggeris, penterjemah bahasa itu, ataupun untuk menjadi deejay dalam bahasa itu.

Bias persepsi selektif kerap berlaku di tempat kerja. Suatu kajian pernah dibuat bagi mengetahui apakah pendapat pengurus-pengurus tinggi syarikat tentang faktor-faktor yang meninggikan keberkesanan syarikat mereka. Hasil kajian itu mendapati pengurus-pengurus itu memberikan perhatian pada perkara-perkara yang mempunyai kaitan langsung dengan tugas-tugas mereka dalam syarikat di mana mereka bertugas.

Sebagai contoh, mereka yang bertugas di bahagian pemasaran dan jualan menganggap perubahan yang berlaku pada produk dan perkhidmatan syarikat itu sebagai faktor yang penting. Mereka yang bertugas di bahagian penyelidikan dan pembangunan banyak memberi tumpuan pada rekabentuk produk berbanding dengan isu-isu lain. Kajian ini menunjukkan para pengurus melakukan kesilapan persepsi selektif apabila mereka itu sedang menilai persekitaran perniagaan dalam syarikat mereka.

Mereka menganggap faktor-faktor yang berkaitan secara langsung dengan pengalaman mereka di dalam syarikat itu sebagai faktor-faktor yang penting. Jelaslah, faktor sejarah dan pengalaman peribadi adalah faktor penting yang mempengaruhi persepsi sosial seseorang. Umpamnaya, individu-individu yang bersekolah Inggeris cenderung menganggap penguasaan bahasa Inggeris amat penting manakala mereka yang terlatih di Jepun atau Korea tidak berkongsi pendapat seperti itu. Disebabkan setiap orang mempunyai sejarah peribadi dan pengalaman masing-masing, itulah sebabnya lain orang mempunyai lain persepsi.

Greenberg & Baron di dalam buku mereka Behavior In Organizations memberi panduan berikut untuk mengurangkan kesilapan bias persepsi:

1. Seseorang ketua itu jangan mudah percaya bahawa tingkah laku negatif orang bawahannya itu adalah disebabkan oleh faktor-faktor dalaman pada diri individu itu sendiri. Fikirkan juga kemungkinan tingkah lakunya itu disebabkan oleh faktor-faktor luaran, jikalau tidak, si ketua mungkin tidak menyangka tingkah laku orang bawahannya itu benar-benar disebabkan oleh faktor-faktor luaran, akibatnya penilaiannya itu salah dan si ketua tidak berlaku adil kepada orang bawahannya itu. Cuba periksa adakah orang-orang lain akan melakukan perkara yang sama di dalam keadaan yang sama. Jika terbukti tingkah laku negatif itu berpunca daripada diri orang itu sendiri, si ketua perlu menukar sikap dan tabiat orang bawahannya itu, tetapi jika tingkah lakunya itu berpunca daripada faktor-faktor luaran, si ketua perlu menukar persekitaran kerjanya.

2. Sebagai ketua, terima kenyataan seseorang itu mempunyai banyak stereotaip yang mempengaruhi penilaian yang dilakukan ke atas orang-orang bawahannya. Stereotaip paling kuat pengaruhnya apabila seseorang ketua itu menilai orang-orang yang baru dikenalinya. Stereotaip menjadi punca kesilapan di mana si ketua boleh berlaku tidak adil ke atas orang-orang bawahannya yang dinilai. Seseorang ketua mesti cuba memahami pelbagai jenis stereotaip yang ada di dalam mindanya. Selagi si ketua tidak tahu apa bentuk-bentuk stereotaip yang ada di dalam mindanya, selagi itu dia tidak dapat mengalakkan dirinya daripada menggunakan stereotaipnya itu dengan cara-cara yang salah.

3. Apabila seseorang ketua menilai orang -orang bawahannya, dia mesti menggunakan fakta-fakta yang objektif supaya persepsinya ke atas orang-orang bawahannya lebih betul. Seseorang itu cenderung memberi penilaian yang tinggi ke atas individu-individu yang disukainya, manakala dia cenderung memberi penilaian rendah ke atas mereka yang tidak disukainya. Sebagai ketua dia dapat mengurangkan kesilapan ini apabila menggunakan maklumat objektif bagi menilai orang-orang bawahannya.

4. Jangan tergesa-gesa apabila menilai orang bawahan. Jangan gopoh membuat kesimpulan berkenaan orang-orang lain. Kesilapan ini selalu dilakukan oleh para ketua. Manusia sangat berani membuat kesimpulan ke atas perkara-perkara yang tidak diketahuinya. Ambillah masa untuk mendapatkan lebih banyak maklumat objektif berkenaan seseorang itu sebelum membuat sebarang kesimpulan berdasarkan prasangka semata-mata.
   

Panduan-panduan di atas adalah lebih mudah diucapkan daripada dilakukan. Namun jikalau seseorang ketua mahu membuat penilaian yang lebih betul tentang orang-orang bawahannya, dia perlu berlatih menggunakan panduan-panduan di atas apabila menilai mereka.

Atribusi Ketua.

Dalam konteks ini atribusi bermakna ‘penjelasan.’

Seseorang itu dikatakan melakukan atribusi apabila dia cuba menerangkan kepada dirinya sendiri mengapa individu-individu lain mempunyai sikap yang begitu ataupun begini dan mengapa orang-orang lain itu bertingkah laku begitu ataupun begini. Seperti manusia-manusia lain, ketua-ketua melakukan atribusi ke atas tingkah laku orang-orang di bawah kepimpinannya, terutama sekali berkenaan prestasi kerja mereka.

Sebagai contoh, ketua-ketua cuba menerangkan kepada diri sendiri mengapa ada individu yang rajin bekerja dan ada yang malas. Atribusi yang dilakukan oleh seseorang ketua amat mempengaruhi sikap dan tingkah laku orang-orang bawahannya. Ketua-ketua sentiasa memerhatikan prestasi orang-orang bawahannya dan mereka cuba memahami faktor-faktor yang menyebabkan prestasi mereka sangat rendah, rendah, sederhana, tinggi, ataupun amat tinggi.

Lazimnya ketua-ketua melakukan atribusi apabila prestasi orang-orang bawahannya rendah, tetapi tidak begitu halnya apabila prestasi mereka tinggi. Ertinya, apabila individu itu malas, barulah si ketua cuba memikirkan mengapa dia malas. Sebaliknya apabila individu itu rajin, si ketua tidak pula cuba memahami mengapa dia rajin. Hal ini disebabkan tingkah laku malas dan prestasi yang rendah menimbulkan banyak masalah kepada ketua, sebaliknya sikap rajin dan prestasi tinggi tidak menimbulkan sebarang masalah kepadanya.

Ramai orang tidak mengetahui ketua-ketua adalah manusia biasa, oleh itu mereka melakukan banyak jenis kesilapan, baik kesilapan teknikal yang tidak disengajakan mahupun kesilapan-kesilapan psikologikal yang mereka sendiri tidak sedari. Bagi membina hubungan baik dengan ketua-ketua, dan bagi memastikan seseorang itu tidak menjadi mangsa kepada kesilapan dan kelemahan ketua, faktor-faktor yang diterangkan dalam bab ini penting diambil kira sebagai panduan memilih tingkah laku yang betul di tempat kerja.